一个普通职场人士，职业生涯通常有三四十年，绝大部分领导干部从基层员工做起，通过自身努力不断突破，超越自我，一步步晋级至管理岗位。而从业务骨干成长至团队管理者，这种角色的急剧转换对于刚刚晋升至管理岗位的经理人无疑充满很大的挑战。

做别人的领导绝非易事。对于绝大部分新经理而言，在获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后，他们很快就会发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。

俗话说：“行家一出手，就知有没有。”经理人出手一两次后得不到预期的效果，员工从期待到观望，最后质疑。老板也会从坚定的支持者变成满腹狐疑。一旦出现这种局面，经理人在企业中的处境就有点“麻烦”了。

那么，新任经理人该如何烧好这“三把火”呢？

01

树立威信

对于新晋升的领导人或外聘经理人，最为重要的是如何在企业中树立威信、赢得认可。靠领导人信誓旦旦的讲话、靠铺天盖地的宣传、靠任职公告上高度评价、靠唬人的履历都不能树立威信，经理人树威信主要靠的是业绩和品德。

从管理的角度来看，高层变动对中层干部的影响比较大，但对基层员工影响不大。不管谁来当总经理，产品的生产作业还是和原来一样。

从组织角度讲，新任职的领导人取得岗位所赋予的一定职权，他实行的方案计划是否得到干部和员工的真诚拥护、是否被积极执行，是他任职期内是否能取得绩效的关键。

要想让干部和员工真诚拥护，必须让他们心服口服。“口服”相对比较容易，因为经理人处在这个位置上就是领导，下属服从领导是应该的，更多是靠岗位本身带来的“威”；但想要让他们“心服”，就要靠经理人的行动和之后的行动效果。

因此，经理人必须在较短的时间内在工作中做出亮点——既能解决问题、产生高绩效，又能使人耳目一新。同时，积极践行自己倡导的价值观，以身作则。短时间内取得突破是最关键的，也是最具挑战的。

02

凝聚人心

历史上聚拢人心的手段非常多。但从现代企业角度来看，新任领导笼络人心最好的办法就是大量使用原来的干部。很多空降职业经理人经常犯的一个毛病就是打击原有干部队伍，指责他们的水平低下，阻碍企业发展。

企业处于变革时期或推行新政的时候，要尽量减少阻力，不要激化矛盾。每个阶段集中力量突破一个关键问题，其他很多问题可以先放一放，只要不影响大局。只要整体向前走，就为其他问题的解决赢得了机会。

任何企业面对变革都存在三类人：一类人拥护变革，一类人持观望态度，最后一类人担心自己利益受损，抵触变革。按照统计学的一般规律，一开始就支持变革和抵制变革的人都是少数，大多数人都会采取观望的态度。新任领导人的工作就是进一步扩大支持变革的阵营，尽量缩小抵制变革的阵营，这就是所谓的聚拢人心。

翻开中国历史，但凡有所成就的人，在推进改革的时候，都非常注重聚拢人心。唐浩明先生的小说《张之洞》中提到这样一个情节：张之洞即将任职湖广总督，对维新和守旧两派应该采取什么态度，对此他的姐夫鹿传霖给了他一个十六字秘诀：“启沃君心，恪守臣节，厉行新政，不背旧章。”这十六字秘诀的大概意思是：对待朝廷要忠心，恪守一个臣子的节气，不能做不该做的事情，推行新政，不违背旧的制度，不使原有利益受损。这四句的重点在后两句：“厉行新政，不背旧章”。其实就是指不要激化矛盾，尽可能团结可以团结的力量，推进改革。

03

激活队伍

激活队伍要靠制度来牵引，换句话说就是实施以业绩为导向的制度，只有这样才能长治久安。企业不是靠几个觉悟高的人来干。这里并不是说觉悟高不重要，觉悟高始终很重要，提高觉悟也是提升领导力的关键。但觉悟是在短期起作用，不能指望大多数人长期觉悟高。

经理人的首要工作是制定目标。每次任务分配下去，经理人给出一些思路，由下属团队制定具体方案。经理人听取下属团队的汇报，确定方案是否可行。在执行环节，经理人主要关注关键节点和成果，并依据计划对照实际执行情况，进入PDCA（计划一执行一检查一处理）的循环。这样，经理人才可以真正“脱身”，变成下属团队的资源，帮助下属解决问题。

整个企业团队在实际经营管理过程中必须形成一定的结构。例如，创新工作应当由经理人亲自主抓，业务做成后固化下来，沉淀成模板和工具，转交给相应的下属团队。对于成熟业务或稍微有些变化的业务，经理人主要是提出一些思路，由下属团队制定方案并执行，执行过程中经理人可以帮助团队解决和协调一些问题。

对于相对成熟的业务，固化方法和工具是经理人的一项重要工作，这一定程度上降低了工作难度，帮助下属更容易地掌握业务。

04

内在逻辑

总之，新官上任工作千头万绪，无论内部或外部、历史的或现实的矛盾和压力都一股脑摆在新任领导者的眼前。此时，新任领导者最容易“乱了阵脚”，被压力和问题牵着走，抓不住重点，吃力不讨好，自己很辛苦但没有成效。

新官上任的这三把火的内在逻辑是这样的。

首先，你必须得到大家的认可，建立起威信，这样你的方案才能被积极地执行，因为经营管理需要的是团队，而不是只是靠你一个人。要想取得大家认可，必须通过行动及其效果来增强大家信心、增强老板的信心。你的精力有限，不能面面俱到，所以必须要抓住重点，快速突破，赢得大家认可。这样，你做的决策大家才不会怀疑，并能积极执行。执行到位，方案的效果才有可能彰显出来的。

其次，要想提升整个组织的绩效，必须依靠一批人。新任领导必须凝聚力量，减少阻力，变抵制为配合，变观望为拥护，不能人为把员工分成几泒，人为地制造对立，不要假定原来的干部都不支持变革。要让干部们认为你不和他们“算旧账”，而是眼睛向前看。大量启用他们，让他们认为变革对大家来说是一个机会，而不是要找某个人算账，惩罚谁。

最后，凝聚的干部力量还必须最终变成组织的力量，光靠一批人也不行，必须依靠一个组织。组织的力量来源于制度和机制，不是领导让大家干，而是制度让大家干。激活队伍，完善机制，建立和强化组织的力量，这样组织才能走上良性发展道路。

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